Portfoliomanagement bei der Shimano Europe Group
Ein Interview mit Jan Goes, Portfolio-Management-Beauftragter, und Alessandra Orci, Projektmanagerin bei der Shimano Europe Group
Fahrradketten, Zahnräder, Angelausrüstung und Lifestyle-Produkte: Die Produkte von Shimano finden ihren Weg von Japan aus in die ganze Welt. Die Shimano Europe Group ist die europäische Zentrale für Marketing und Vertrieb und verfügt über rund vierzehn Vertriebsniederlassungen, die über den gesamten Kontinent verteilt sind. Wir sprachen mit Jan Goes und Alessandra Orci aus der PMO-Abteilung darüber, wie sie mit Fortes Change Cloud (FCC) innerhalb von vier Jahren von siebzig einzelnen Initiativen in Excel zu einem einzigen professionell gesteuerten Portfolio gelangten.
Die Organisation
Shimano Incorporated, die Muttergesellschaft in Japan, produziert alle technischen Komponenten. Die Shimano Europe Group kauft diese Produkte ein, verkauft sie und vertreibt sie europaweit über lokale Vertriebsniederlassungen. Diese Niederlassungen arbeiteten traditionell sehr eigenständig. „Es kam vor, dass Frankreich aufgrund lokaler Rechtsvorschriften eine bestimmte Maßnahme umsetzte, während Italien genau dasselbe benötigte, ohne dass die beiden Länder voneinander wussten“, erklärt Jan. „So haben wir die Chance verpasst, dies gemeinsam zu entwickeln oder zu beschaffen, obwohl dies effizienter, schneller und kostengünstiger gewesen wäre.“
Kunde
Shimano Europe Group
Branche
Einzelhandel & Vertrieb (Sport und Lifestyle)
Herausforderung
Dutzende unstrukturierte Projekte im Griff behalten, verteilt auf vierzehn europäische Vertriebsniederlassungen
Projekte in ganz Europa im Griff
Als Jan 2017 anfing, gab es noch keine PMO-Abteilung und kein Portfoliomanagement. Die Vorgabe der Geschäftsleitung war klar: mehr Kontrolle über alle Projekte, die europaweit liefen. Die Shimano Europe Group arbeitet von einer europäischen Zentrale aus mit etwa vierzehn lokalen Vertriebsniederlassungen, von denen jede ihren eigenen Ansatz und ihre eigene Kultur hat. „Ich habe meine Excel-Datei zur Hand genommen und einfach angefangen, Leute in ganz Europa anzurufen: Woran arbeitest du gerade? Es stellte sich heraus, dass mehr als siebzig Projekte und Initiativen gleichzeitig liefen, ohne standardisierte Vorgehensweise.“
Mittlerweile hat sich das PMO zu einem internationalen Team mit eigenen Projektmanagern entwickelt, darunter Alessandra Orci: PMP- und Prince2-zertifiziert, mit 25 Jahren Erfahrung im Projektmanagement. Ihr erstes Projekt bei Shimano? Die Einführung von Fortes Change Cloud im Mai 2022.
Zuerst die Vorgehensweise, dann das Tool
Bemerkenswert: Das Tool wurde erst Jahre nach der Gründung des PMO eingeführt. „Schon am ersten Tag fragten sie mich, welches Tool wir anschaffen würden“, lacht Jan. „Ich sagte: Lassen Sie uns zunächst unsere Arbeitsweise festlegen, dann ergibt sich die Tool-Auswahl von selbst.“ Gemeinsam mit der „Portfolio Direction Group“ wurde der Umfang des Portfolios definiert: Initiativen, die Auswirkungen auf Systeme, Prozesse oder die Organisationsgestaltung haben. Dies sind die Projekte, die entscheidend sind, um europaweit Effizienz und Standardisierung zu erreichen. Daraus ergibt sich eine vielfältige Mischung, die von IT-Implementierungen über die Einrichtung einer neuen Vertriebsniederlassung auf der Iberischen Halbinsel bis hin zum Bau eines Erlebniszentrums in Valkenburg reicht.
Im Durchschnitt laufen etwa fünfzehn Projekte gleichzeitig, mit Teams von in der Regel zehn bis fünfzig Mitarbeitern, wobei die europäische SAP-Implementierung mit über zweihundert Beteiligten den Spitzenwert darstellt. Die Projektmitglieder erledigen diese Aufgaben meist neben ihrer regulären Arbeit; insgesamt beläuft sich der Aufwand auf 50.000 bis 100.000 interne Arbeitsstunden pro Jahr.
Schon am ersten Tag fragten sie mich, welches Tool wir kaufen würden. Ich sagte: Lass uns erst mal unsere Arbeitsweise festlegen, dann ergibt sich die Tool-Auswahl von selbst.
Jan Goes,
Portfolio Management Officer, Shimano Europe Group
Die Entscheidung für Fortes Change Cloud
Bei der Lieferantenauswahl verglich Shimano drei Lösungen. „Wir haben uns für Fortes entschieden, weil es mit nur wenigen Konfigurationsschritten sofort einsatzbereit war. Andere Tools können zwar ebenfalls alles, aber man muss sie komplett selbst aufbauen, und das kostet enorm viel Zeit“, sagt Jan. „Außerdem fanden wir die Philosophie hinter dem Tool sehr überzeugend: Strategie, Portfolio, Programme, Projekte. Man arbeitet vom Portfolio aus nach unten. Es wird nicht einfach irgendwo ein Projekt gestartet; man behält die Kontrolle darüber, was beginnt und wann es abgeschlossen wird. So entsteht kein Durcheinander, und es ist für alle glasklar, in welcher Phase sich ein Projekt befindet und was zu erwarten ist.“
Für Alessandra hat sich das Tool in ihrem Fachgebiet sofort bewährt: „Shimano verfügte bereits über eine eigene Methodik auf Basis von Prince2, mit Vorlagen und Phasentoren. Allerdings hatte jeder Projektmanager viel Spielraum, die Dinge auf seine eigene Weise zu handhaben. FCC hat uns dabei geholfen, genau diese Methodik zu verankern: alle Vorlagen an einem Ort, einheitliche Projektphasen, klare Meilensteine. Das Tool begleitet einen und stärkt die Methode. Ich kann mir nicht mehr vorstellen, Projekte ohne dieses Tool zu leiten.“
Adoption: Aufklärung ist der Schlüssel
Die Ausgangslage war günstig: Die Organisation hatte selbst um ein Projektmanagement-Tool gebeten. Dennoch gab es einiges zu tun. „Es gab Verwechslungen mit Kollaborationstools wie Teams: Warum brauchen wir das, wir können doch ohnehin schon zusammenarbeiten?“, erzählt Alessandra. „Als wir den Zweck des Tools verdeutlichten – nämlich, dass FCC die Grundlage Ihres Projekts bildet: Baselines, Gantt-Diagramme mit Meilensteinen, Genehmigungsworkflows, Phasengate –, wurde es viel einfacher, die Mitarbeiter zu überzeugen. Aufklärung ist der Schlüssel.“ Es wurde ein Einführungsvideo erstellt, das das Tool in seinen Grundzügen erklärt. Und es galt ein einfaches Prinzip: eine einzige Version der Wahrheit. „Wenn ein Projekt nicht in Fortes erfasst ist, existiert es nicht.“
Minimaler Eingabeaufwand, maximaler Überblick
Charakteristisch für den Shimano-Ansatz ist die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit. Mit der Finanzabteilung wurde vereinbart, dass ein Projektcontroller die Ausgaben aus dem ERP-System in FCC überträgt. „Auf diese Weise gibt es eine einheitliche Datenquelle für Budget, Ausgaben und Prognosen“, erklärt Jan. „Von unseren Projektmanagern verlangen wir dann wirklich nur das Nötigste: Ihre Prognose bis zum Projektende und ein Enddatum. Und wenn man all das zusammenfasst, lässt sich unglaublich viel erreichen.“
Das Ergebnis ist ein Portfolio-Dashboard für die Portfolio Direction Group mit Portfoliobilanz, Budgets, Status in Bezug auf Zeit und Kosten sowie den Ist-Zahlen pro Monat. „Ein externer Programmmanager, der bereits sehr große Programme geleitet hat, sagte kürzlich: ‚Ein derart professionelles Dashboard habe ich in einer relativ kleinen Organisation bisher selten gesehen.‘ Das ist wirklich das Verdienst des Fortes-Tools. Man muss kein BI-Experte sein.“
Diese Erkenntnisse veränderten auch die Entscheidungsfindung. „Jeder hatte das Gefühl, dass die Mitarbeiter mit Projekten ausgelastet waren. Nun konnten wir dies quantifizieren: zwanzig laufende Projekte, ein Rückstand von vierzig Projekten. Bei diesem Tempo hätten wir noch sechs Jahre vor uns gehabt, also sollten wir Prioritäten setzen für das, was wirklich wichtig ist. So führt man die Diskussion nicht mehr auf der Grundlage von Bauchgefühl, sondern anhand von Zahlen.“ Jedes Quartal werden die Stakeholder zu ihren Plänen befragt, die als Karten auf dem Portfolio-Kanban-Board landen und als Grundlage für die Portfolio-Planungssitzung dienen.
4 Jahre
Standardisiertes Portfoliomanagement mit FCC
70→15
Von vereinzelten Initiativen zu parallel laufenden Projekten
50.000–100.000
Interne Stunden pro Jahr
im Portfolio
erfasst
14
Europäische Niederlassungen nach einem einheitlichen Verfahren organisiert
Das PMO als Bindeglied: Muster erkennen und verbessern
Was Jan an den vier Jahren Portfoliomanagement bei FCC vielleicht am meisten schätzt: Das PMO ist zu dem Ort geworden, an dem alles zusammenläuft. „Connecting the dots. Wer ein einzelnes Projekt initiiert, erkennt die Muster nicht. Wir hingegen schon, da die gewonnenen Erkenntnisse, Risiken und Eskalationen aller Projekte an einem Ort gebündelt sind.“
Ein anschauliches Beispiel ist die Datenqualität. „Ein neues Tool unterstützt einen Prozess, und dieser Prozess benötigt Daten. Wenn diese Daten im Arbeitsalltag nicht ordnungsgemäß verwaltet werden, funktioniert auch Ihr neues Tool nicht ordnungsgemäß. Dieses Muster haben wir in einem Projekt nach dem anderen beobachtet. Da wir auf Portfolioebene einen übergeordneten Blickwinkel einnehmen können, sind wir in der Lage, solche zugrunde liegenden Ursachen zu benennen und Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten. Wären wir nicht da gewesen, hätte jeder dies als isoliertes Projektproblem wahrgenommen, und niemand hätte erkannt, dass das Thema Daten strukturelle Aufmerksamkeit verdient.“ Das Gleiche gilt für das Application Lifecycle Management: Durch das Erkennen projektübergreifender Muster entstand die Erkenntnis, dass eine planmäßige Verwaltung der Anwendungslandschaft Zeit und Geld spart.
In regelmäßigen Abständen fasst das PMO aus allen gewonnenen Erkenntnissen die wichtigsten Lehren für die einzelnen Projektphasen zusammen. „Welche Erkenntnisse aus der Initiierungsphase können einen Projektmanager davor bewahren, dass ein Fall an die Portfolio-Lenkungsgruppe eskaliert, noch bevor er mit der Umsetzung begonnen hat? Das spart enorm viel Zeit.“
Ein einheitlicher Standard, auch für externe Partner
Shimano arbeitet regelmäßig mit externen Implementierungspartnern zusammen, die ihre eigenen Methoden und Werkzeuge einbringen. Auch in solchen Fällen beweist FCC seinen Wert. „Externe Partner können Ihnen sehr gut erklären, was sie gerade tun; sie sind voll und ganz im Aktionsmodus. Doch die Frage, was sie in diesem Monat eigentlich liefern wollten und was sie tatsächlich geliefert haben, ist für sie oft schwieriger zu beantworten“, sagt Jan. „In Fortes steuern wir auch sie anhand unserer Meilensteine und Lieferergebnisse.“ Alessandra ergänzt: „So schaffen wir eine einheitliche Arbeitsweise, sowohl intern als auch extern. Die Vorlagen und Meilensteine sind bereits vorhanden; externe Partner lassen sich schnell einbinden, und Dokumente genehmigen wir auf die gleiche Weise.“
Ziele: Kapazität, Vorteile und Strategie
Da die europaweite SAP-Einführung gerade in vollem Gange ist, dreht sich das Portfolio jetzt vor allem darum, das Projekt abzuschließen und den Fokus beizubehalten. Danach folgt das, was Jan einen „Reset“ nennt: die Projektumgebung benutzerfreundlicher zu gestalten, damit die Teams die Standardfunktionalität wirklich annehmen und weniger schnell auf separate Tools ausweichen.
Auch die Kompetenzkapazitätsplanung steht ganz oben auf der Liste. Bereits vor der SAP-Implementierung führte Shimano eine Planung für fünf kritische Kompetenzen durch (beispielsweise Business-Analysten, Unternehmensarchitekten und Tester), um zu prüfen, ob neue Projekte überhaupt gestartet werden konnten. „Das war sehr nützlich, und ich möchte dies fortsetzen“, so Jan. Darüber hinaus ist das Nutzenmanagement auf Portfolioebene ein attraktives Ziel: „Wir führen all diese Projekte durch, um Nutzen zu erzielen. Ich möchte nachverfolgen können, welchen Beitrag die einzelnen Projekte zu unseren Portfoliozielen leisten und wann der Nutzen tatsächlich realisiert wird.“ Auch das Strategiemodul steht auf der Wunschliste, zunächst als Analyseinstrument für das PMO selbst.
Bewährte Verfahren der Shimano Europe Group
Welche Empfehlungen geben Jan und Alessandra Organisationen mit auf den Weg, die mit dem Portfoliomanagement beginnen?
- Beginnen Sie mit Ihrer Arbeitsweise, nicht mit dem Tool. Legen Sie zunächst fest, wie Sie arbeiten möchten; die entsprechenden Tools ergeben sich dann von selbst und unterstützen den Prozess.
- Fragen Sie nur das Nötigste ab, holen Sie das Maximum heraus. Eine Finanzprognose und ein Endtermin pro Projekt reichen aus, um auf Portfolioebene präzise Einblicke und Dashboards zu erstellen.
- Halten Sie sich an eine einzige Quelle der Wahrheit. Rufen Sie Ihre Finanzdaten aus dem ERP-System ab und legen Sie fest: Diese Daten nutzen wir für die Steuerung, und nichts anderes.
- Informieren Sie Ihre Mitarbeiter klar und deutlich über den Zweck des Tools. Erläutern Sie den Unterschied zu Kollaborationstools wie Teams; dann legt sich der Widerstand größtenteils von selbst.
- Nutzen Sie Ihr Portfolio, um daraus zu lernen. Betrachten Sie das Ganze aus der Distanz, erkennen Sie Muster – wie beispielsweise wiederkehrende Probleme bei der Datenqualität – und gehen Sie die zugrunde liegenden Ursachen unternehmensweit an.
Du kommst schnell in Gang und gewinnst mit sehr wenig Aufwand wirklich gute Einblicke. Es ist sofort einsatzbereit. Vor allem die dahinterstehende Philosophie – von der Strategie über das Portfolio bis hin zu den Projekten – ist eine enorme Hilfe.
Jan Goes,
Portfolio Management Officer, Shimano Europe Group
Möchten Sie erfahren, was Fortes Change Cloud für Ihr Unternehmen leisten kann?
Erfahren Sie, wie Sie mehr Kontrolle über Ihr Projekt- und Programmportfolio erlangen können – genau wie die Shimano Europe Group.
