Effektiv porteføljestyring i 6 faser

For tre år siden offentliggjorde Gartner seks anbefalinger til effektiv porteføljestyring. Men i de senere år er presset på porteføljestyring steget yderligere. Blandt andet ligger følgende udviklinger til grund for dette:

  • ESG: At gøre forretning med bidrag til miljømæssige, sociale og ledelsesmæssige (ESG) mål er stigende.
  • Stramt arbejdsmarked: Der er et stort pres på den menneskelige kapacitet på grund af det nuværende arbejdsmarked.
  • Faldende finansiering: Især regeringer og nonprofitorganisationer kæmper med faldende finansiering.

Kort sagt skal der gøres mere med mindre. Hvilken indflydelse har det på de seks anbefalede best practices for effektiv porteføljestyring, som Gartner har udgivet?

1. Stigende antal funktionsnedsættelser/afhængigheder

Gartner understregede vigtigheden af at forstå det arbejde, der skal udføres, den indbyrdes afhængighed og risici. Tilgængeligheden af penge og menneskelig kapacitet er faldende. Dermed er det ikke kun kundernes eller organisationens mål, som ændringerne bidrager til, ESG-målene skal også inddrages. Det skaber stor kompleksitet i planlægningen af planlagte ændringer.

2. Fra kundedrevet prioritering til formålsdrevet prioritering.

I en rent kundeværdidrevet organisation er kunden i centrum. I en formålsdrevet organisation bør kundeværdien ikke komme på bekostning af at opnå formålet. Det kræver en finjusteret porteføljestyring, hvor man holder øje med balancen mellem initiativer, der sikrer organisationens levedygtighed, og dem, der bidrager til formålet.

3. Det er vigtigt at anvende strategisk ressourcestyring.

Nutiden kræver agile organisationer, der kan reagere hurtigt på skiftende omstændigheder. Adaptiv porteføljestyring er derfor vigtigere end nogensinde. Det kan ikke lade sig gøre uden strategisk ressourcestyring, fordi mangel på menneskelig kapacitet generelt er den største flaskehals. Kun ved at anlægge en kapacitetstilgang, der dækker alle lag (strategiske, taktiske og operationelle), kan man holde styr på de ændringer, der skal gennemføres nu, men også i fremtiden.

4. Løbende værdistyring kræver data-dashboarding snarere end rapportering.

Styring af den løbende levering af værdi fra projekterne i porteføljen er stadig relevant. Men den måde, værdi defineres på, er blevet bredere og mere forskelligartet. For at kunne styre effektivt på dette løbende er det vigtigt at bevæge sig væk fra periodisk udarbejdede arbejdskrævende rapporter og hen imod opdaterede interaktive dashboards. Det stiller tre krav til organiseringen af porteføljestyringen:

  1. Ensartet praksis i en central strategisk porteføljestyringsplatform.
  2. En integreret brug af projekt- og porteføljestyring. Ingen dobbelte administrationer, men forbundne systemer.
  3. Alle mål skal kunne rummes i porteføljestyringsplatformen, ikke kun de finansielle. Ellers giver dashboardet kun en del af den nødvendige styringsinformation.

5. En sund forandringskultur inden for en organisationsdækkende modenhedsmodel.

En effektiv forandringsportefølje tager højde for, at mennesker kæmper med forandringer. Organisationskulturen kan enten opmuntre eller hindre forandring. Ud over de tre elementer, som Gartner foreslår til dette,

  • Feedback- og kommunikationskanaler, der involverer virksomhedsledere, chefer og slutbrugere
  • Inddragelse af forandringsforkæmpere på flere niveauer
  • Ledelsen bekræftede køreplan for forandring

ser vi et fjerde element i praksis. Det er en tilgang til porteføljestyring ud fra en modenhedsmodel. Vi fortæller mere om dette i vores Best practices-papir om porteføljestyring i sundhedssektoren. Indtil videre er det vigtigt at understrege, at hele organisationen skal være på et bestemt modenhedsniveau. Når en kritisk komponent halter bagefter, hæmmer det hele organisationens agilitet.

6. Løbende realisering af værdi kræver kvantificerede mål.

Den faktiske gennemførelse af projekter skal føre til en løbende realisering af værdi. Fremskridt skal derfor være synlige i realiseringen af de forskellige strategiske mål. Gartner har allerede antydet, at hvis denne realisering ikke sker, er det nødvendigt at evaluere, hvor det oprindelige skøn gik galt. Men måling af værdirealisering og evaluering af målopfyldelse er kun mulig, når de oprindelige mål gøres kvantificerbare på en gennemsigtig måde. Kun ved at udtrykke effekten – selv når den er social eller ledelsesrelateret – i målbare resultater, kan målrettet styring og evaluering finde sted.

Modellen ser så ud som følger:

Yderligere læsning...