Porteføljestyring hos Shimano Europe Group
Et interview med Jan Goes, porteføljestyringsansvarlig, og Alessandra Orci, projektleder hos Shimano Europe Group
Cykelkæder, tandhjul, lystfiskegrej og livsstilsprodukter: Shimanos produkter finder vej fra Japan ud i hele verden. Shimano Europe Group er det europæiske hovedkontor for marketing og salg, med omkring fjorten salgskontorer spredt over hele kontinentet. Vi talte med Jan Goes og Alessandra Orci fra PMO-afdelingen om, hvordan de med Fortes Change Cloud (FCC) på fire år gik fra 70 separate initiativer i Excel til én professionelt styret portefølje.
Organisationen
Shimano Incorporated, moderselskabet i Japan, producerer alle tekniske komponenter. Shimano Europe Group køber, sælger og distribuerer disse produkter i hele Europa via lokale salgskontorer. Disse kontorer har traditionelt arbejdet meget selvstændigt. »Det kunne ske, at Frankrig indførte en løsning på grund af lokal lovgivning, mens Italien havde brug for nøjagtig det samme, uden at de vidste noget om hinanden,« fortæller Jan. »På den måde gik vi glip af muligheden for at udvikle eller indkøbe det i fællesskab, selvom det ville have været mere effektivt, hurtigere og billigere.«
Kunde
Shimano Europe Group
Sektor
Detailhandel og distribution (sport og livsstil)
Udfordring
Få styr på snesevis af ustrukturerede projekter, spredt over fjorten europæiske salgskontorer
Overblik over projekter i hele Europa
Da Jan startede i 2017, var der endnu ingen PMO-afdeling og ingen porteføljestyring. Kravet fra den øverste ledelse var klart: bedre overblik over alle projekter, der blev gennemført i hele Europa. Shimano Europe Group opererer fra ét europæisk hovedkontor med cirka fjorten lokale salgskontorer, der hver har deres egen tilgang og kultur. »Jeg tog min Excel-fil frem og begyndte simpelthen at ringe til folk over hele Europa: Hvad arbejder I på? Det viste sig, at der kørte mere end 70 projekter og initiativer på samme tid, uden nogen standardiseret arbejdsmetode.«
I mellemtiden er PMO vokset til et internationalt team med egne projektledere, herunder Alessandra Orci: PMP- og Prince2-certificeret med 25 års erfaring inden for projektledelse. Hendes første projekt hos Shimano? Implementeringen af Fortes Change Cloud i maj 2022.
Først fremgangsmåden, så værktøjet
Det er bemærkelsesværdigt, at værktøjet først blev indført flere år efter PMO’ens opstart. »Allerede fra første dag spurgte de mig, hvilket værktøj vi skulle købe,« griner Jan. »Jeg sagde: Lad os først fastlægge vores arbejdsmetode, så følger værktøjerne af sig selv.« Sammen med »Portfolio Direction Group« blev porteføljens omfang defineret: initiativer, der har indflydelse på systemer, processer eller organisationsdesign. Det er de projekter, der er afgørende for at opnå effektivitet og standardisering i hele Europa. Det resulterer i en varieret blanding, lige fra IT-implementeringer til oprettelsen af et nyt salgskontor på Den Iberiske Halvø og opførelsen af et oplevelsescenter i Valkenburg.
I gennemsnit kører der omkring femten projekter samtidigt, med teams på typisk ti til halvtreds personer, hvor den europæiske SAP-implementering med godt to hundrede involverede udgør en undtagelse. Projektmedlemmerne udfører dette arbejde oftest sideløbende med deres normale arbejde; samlet set drejer det sig om 50.000 til 100.000 interne timer om året.
Allerede på første dag spurgte de mig, hvilket værktøj vi skulle købe. Jeg sagde: Lad os først fastlægge vores arbejdsmetode, så følger værktøjerne af sig selv.
Jan Goes,
, porteføljeforvaltningsansvarlig, Shimano Europe Group
Valget af Fortes Change Cloud
I forbindelse med udvælgelsen af leverandører sammenlignede Shimano tre løsninger. »Vi valgte Fortes, fordi det var klar til brug med blot nogle få konfigurationer. Andre værktøjer kan også alt, men dem skal man selv opbygge fra bunden, og det tager enormt lang tid”, siger Jan. ”Og vi syntes, at filosofien bag værktøjet var rigtig stærk: strategi, portefølje, programmer, projekter. Man arbejder nedad fra sin portefølje. Man starter ikke bare et projekt hvor som helst; man bevarer kontrollen over, hvad der startes, og hvornår det afsluttes. På den måde undgår man rod, og det er krystalklart for alle, i hvilken fase et projekt befinder sig, og hvad man kan forvente.”
For Alessandra viste værktøjet sig straks at være en gevinst i hendes arbejde: »Shimano havde allerede sin egen metodik baseret på Prince2, med skabeloner og faseportaler. Men der var stor frihed for den enkelte projektleder til at gøre det på sin egen måde. FCC hjalp os netop med at forankre denne metodik: alle skabeloner samlet ét sted, de samme projektfaser, klare faseportaler. Værktøjet guider dig og styrker metoden. Jeg kan ikke længere forestille mig at lede projekter uden det.”
Én version af sandheden
»Hvis et projekt ikke er i Fortes, findes det ikke.«
Adoption: Oplysning er nøglen
Udgangspunktet var gunstigt: Organisationen bad selv om et projektstyringsværktøj. Alligevel var der arbejde at gøre. »Der var forvirring omkring samarbejdsværktøjer som Teams: Hvorfor har vi brug for dette, når vi jo allerede kan samarbejde?«, fortæller Alessandra. »Da vi præciserede formålet med værktøjet, nemlig at FCC udgør grundlaget for dit projekt – baselines, Gantt-diagrammer med milepæle, godkendelsesworkflows, faseportaler – blev det meget nemmere at overbevise folk. Oplysning er nøglen.« Der blev lavet en introduktionsvideo, der forklarer værktøjet i store træk. Og der gjaldt et simpelt princip: én version af sandheden. »Hvis et projekt ikke står i Fortes, eksisterer det ikke.«
Minimal indtastning, maksimal oversigt
Et kendetegn ved Shimanos tilgang er samarbejdet på tværs af afdelinger. Det er aftalt med økonomiafdelingen, at en projektcontroller indlæser udgifterne fra ERP-systemet i FCC. »På den måde har vi én fælles sandhed om budget, udgifter og prognoser,« forklarer Jan. »Vi beder vores projektledere om det absolutte minimum: en prognose frem til projektets afslutning og en slutdato. Og når man samler det hele, kan man opnå utroligt meget.«
Resultatet er et porteføljedashboard til Portfolio Direction Group med porteføljebalance, budgetter, status for tids- og omkostningsforløb samt de faktiske tal pr. måned. »En ekstern programleder, der har stået for meget store programmer, sagde for nylig: »Jeg har sjældent set et så professionelt dashboard i en relativt lille organisation. Det er virkelig Fortes-værktøjets fortjeneste. Man behøver ikke at være BI-ekspert.««
Disse indsigter ændrede også beslutningsprocessen. »Alle kunne mærke, at folk havde travlt med projekter. Nu kunne vi sætte tal på det: tyve igangværende projekter, en projektbacklog på fyrre projekter. I dette tempo kunne vi fortsætte i yderligere seks år, så lad os prioritere det, der virkelig er vigtigt. På den måde baserer man ikke længere diskussionen på mavefornemmelse, men på tal.” Hvert kvartal bliver interessenterne spurgt om deres planer, som ender som kort på porteføljekanban-tavlen og udgør input til porteføljeplanlægningsmødet.
4 år
Standardiseret porteføljestyring med FCC
70→15
Fra enkeltstående initiativer til projekter, der kører sideløbende
50.000–100.000
Interne timer pr. år
er medtaget i porteføljen
14
Europæiske kontorer arbejder efter én fælles fremgangsmåde
PMO som brobygger: at se mønstre og skabe forbedringer
Det, Jan måske sætter mest pris på ved de fire år med porteføljestyring hos FCC, er, at PMO’en er blevet det sted, hvor alt samles. »At forbinde punkterne. Den, der igangsætter et enkeltstående projekt, ser ikke mønstrene. Det gør vi til gengæld, fordi erfaringer, risici og eskaleringer fra alle projekter er samlet ét sted.«
Et tydeligt eksempel er datakvalitet. »Et nyt værktøj understøtter en proces, og den proces har brug for data. Hvis disse data ikke forvaltes ordentligt i det daglige arbejde, fungerer dit nye værktøj heller ikke ordentligt. Det mønster så vi gentage sig i det ene projekt efter det andet. Fordi vi kan zoome ud på porteføljeniveau, kan vi identificere sådanne underliggende årsager og iværksætte forbedringstiltag. Havde vi ikke været der, ville alle have opfattet det som et isoleret projektproblem, og ingen ville have indset, at data fortjener strukturel opmærksomhed.” Det samme gælder for application lifecycle management: Ved at genkende mønstre på tværs af projekter opstod der en erkendelse af, at planmæssig styring af applikationslandskabet sparer tid og penge.
PMO udvælger med jævne mellemrum de vigtigste erfaringer fra hver projektfase ud fra alle de indsamlede erfaringer. »Hvilke erfaringer fra initiativfasen kan forhindre, at en projektleder bliver nødt til at eskalere sagen til Portfolio Direction Group, allerede før han er begyndt at levere? Det sparer enormt meget tid.«
Én standard, også for eksterne parter
Shimano samarbejder jævnligt med eksterne implementeringspartnere, der medbringer deres egne metoder og værktøjer. Også i sådanne tilfælde viser FCC sin værdi. »Eksterne parter kan sagtens fortælle, hvad de laver; de er fuldt ud i handlingsmodus. Men spørgsmålet om, hvad de havde planlagt at levere denne måned i forhold til, hvad de rent faktisk har leveret, er ofte sværere for dem,” siger Jan. ”I Fortes styrer vi også dem gennem vores faseportaler og leverancer.” Alessandra tilføjer: »På den måde skaber vi én standardiseret arbejdsmetode, både internt og eksternt. Skabelonerne og faseportene er allerede på plads; eksterne medarbejdere bliver hurtigt integreret, og vi godkender dokumenter på samme måde.«
Ambitioner: kapacitet, fordele og strategi
Nu hvor den europæiske SAP-implementering er i fuld gang, handler porteføljen primært om at afslutte projektet og bevare fokus. Derefter følger det, som Jan kalder en »reset«: at gøre projektniveauet mere brugervenligt, så holdene virkelig tager standardfunktionaliteten til sig og er mindre tilbøjelige til at ty til separate værktøjer.
Også kompetencekapacitetsplanlægning står højt på listen. Allerede før SAP-implementeringen planlagde Shimano på baggrund af fem kritiske kompetencer (f.eks. forretningsanalytikere, enterprise-arkitekter og testere) for at vurdere, om nye projekter overhovedet kunne igangsættes. »Det var meget nyttigt, og det vil jeg gerne fortsætte med,« siger Jan. Derudover er fordelstyring på porteføljeniveau noget, der tiltrækker: »Vi gennemfører alle disse projekter for at realisere fordele. Jeg vil gerne kunne følge med i, hvad projekterne bidrager med til vores porteføljemål, og hvornår fordelene rent faktisk realiseres.« Også strategimodulet står på ønskelisten, i første omgang som analyseværktøj for selve PMO’en.
Shimano Europe Groups bedste praksis
Hvilke anbefalinger giver Jan og Alessandra til organisationer, der skal i gang med porteføljestyring?
- Start med din arbejdsmetode, ikke med værktøjet. Bestem først, hvordan du vil arbejde; værktøjerne følger så af sig selv og letter processen.
- Spørg om det minimale, få det maksimale ud af det. En økonomisk prognose og en slutdato for hvert projekt er tilstrækkeligt til at opbygge præcise indsigter og dashboards på porteføljeniveau.
- Hold dig til én version af sandheden. Hent dine økonomiske data fra ERP-systemet og aftal: Det er det, vi bruger til styringen, og intet andet.
- Giv klare oplysninger om formålet med værktøjet. Forklar forskellen i forhold til samarbejdsværktøjer som Teams; så forsvinder modstanden stort set af sig selv.
- Brug din portefølje til at lære. Se det i et større perspektiv, identificer mønstre, såsom tilbagevendende problemer med datakvaliteten, og tag fat på de underliggende årsager på tværs af hele organisationen.
Afslutningsvis
Ville Jan Fortes anbefale Change Cloud til andre organisationer? Han behøver ikke tænke længe over det:
Man kommer hurtigt i gang, og med meget lidt besvær får man rigtig gode indsigter. Det kan bruges med det samme, lige fra starten. Frem for alt er filosofien bag det – fra strategi over portefølje til projekter – en enorm hjælp.
Jan Goes,
, porteføljeforvaltningsansvarlig, Shimano Europe Group
Er du nysgerrig efter at vide, hvad Fortes Change Cloud kan betyde for din organisation?
Find ud af, hvordan du får bedre styr på din projekt- og programportefølje, ligesom Shimano Europe Group.
