Porteføljeforvaltning hos UWV

Et interview med Ronald Landstra, Sr. Rådgiver ICT Assurance
Vi havde en samtale med Ronald Landstra, Sr. Advisor ICT Assurance hos UWV. Vi talte om porteføljestyring hos UWV og de udfordringer og succeser, han møder i processen.

Organisationen

UWV har over 20000 ansatte og er med rette en stor kompleks organisation. Ud over de nødvendige stabsafdelinger er der 5 større divisioner inden for UWV:

 

  • Virksomhed
  • Opdeling af udbetalinger
  • Sociale og medicinske anliggender
  • Datatjenester
  • Kunde & service (hjemmeside, portaler, ekstern adgang til information)
De største personaleafdelinger er Concern ICT og Facilities Department, som blandt andet håndterer de (fysiske) indgående og udgående datastrømme. Ud over en UWV-dækkende strategi og politik har afdelingerne også deres egne politiske mål.

Agil tilgang

Mange afdelinger hos UWV arbejder overvejende agilt. Men traditionelle vandfaldsprojekter forekommer også.

Informationsforsyningen (IV) er organiseret decentralt på UWV med en central afdeling, der overvåger rammer og retningslinjer. I alt 2.500 medarbejdere arbejder i IV. . Det omfatter programmører, informationsanalytikere, porteføljeforvaltere osv. Fordelt på divisioner er der omkring 20 porteføljeforvaltere. De administrerer deres divisions portefølje og implementerer forandringsinitiativer i FCC. De administrerer også projekter, der er finansieret af almindelige budgetter.

Der er også et centralt porteføljekontor på seks personer, som Ronald Landstra tilhører. Det ledes af CFO’en og CIO’en. De rådgiver bl.a. direktionen om, hvordan det går med forandringsporteføljen på omkring 70 projekter.

de tre niveauer af strategisk ressourcestyring

Porteføljestyring og kapacitetsplanlægning

Projektporteføljen uddyber UWV’s ambitioner og tilhørende forandringsinitiativer. Disse omfatter f.eks. forbedring af servicelevering ved at modernisere applikationslandskabet. Systemvedligeholdelse og livscyklusstyring er også vigtig for at holde fundamentet for IV stabilt og fremtidssikret. Derudover består porteføljen også af projekter, der implementerer nye eller ændrede love og regler. Især de sidstnævnte projekter har ofte en hård deadline, der ikke kan forhandles.

Taktisk kapacitetsstyring

Indtil 2018 blev FCC brugt stykkevis og delt. Fra 2018 begyndte UWV at implementere “taktisk kapacitetsstyring”. Det tog flere år. Det indebærer, at man ser på og sammenligner kapacitetsudbud og -efterspørgsel seks måneder til to år frem i tiden. En af afdelingerne laver også ‘deployment management’. Denne operationelle ressourceplanlægning indebærer, at man ser en måned eller en PI-planlægning frem. Strategisk kapacitetsstyring – planlægning med en horisont på mere end to år – er HR’s ansvar.

Over- og afhøringshold

Alle er klar over, at man ikke kan undvære god kapacitetsstyring, og at man er nødt til at se længere frem end et par måneder for at sikre, at man ikke ender med strukturelt over- eller underbemandede teams i fremtiden. Ressourceplanlægning sker på teamniveau, ikke på individniveau, med nogle få undtagelser. Farvesignaler bruges til at indikere belastningen på teams. Der gives farvesignaler for både underbemandede teams (<60%) og overbemandede teams (fra 120%).

Porteføljen gennemgås hvert kvartal. Overbelastning af teams mellem 90 og 120% kan ofte løses ved at flytte almindeligt arbejde. Når teams er 120% til 150% overbelastede, er der ofte mere på spil. Disse tilfælde diskuteres mere detaljeret.

Behovet for Slack

I denne artikel kan du læse mere om nyttenaf slack: planlægning af en lavere ressourceudnyttelse på 100 %.

Projekterne er inddelt i “spande “: kategorier, der er tæt knyttet til de strategiske mål, der skal nås. Eksempler er “love og regler”, “infrastruktur” og “bedre service”. Disse spande vises i FCC. På den måde kan man for hvert team se, hvor tiden bliver brugt. Porteføljer prioriteres delvist ud fra dette. Lavt prioriteret arbejde flyttes rundt, når ressourcerne er fulde. Næste skridt er at prioritere projekter inden for porteføljerne endnu mere eksplicit. Det kræver dialog med de strategiske beslutningstagere. Projekter omkring love og regler står klart øverst på prioriteringslisten, men derefter bliver tingene hurtigt mere komplekse. Skal man først udskifte et forældet system eller forbedre kunderejsen for en sårbar målgruppe?

Udvikle en ensartet arbejdsmetode sammen

Fordi afdelingerne har en høj grad af selvstændighed og ofte også har forskellige dynamikker og kulturer, er den største udfordring at få alle til at arbejde på en ensartet måde.

For kapacitetsstyring har UWV nu dette godt på plads. Desuden er den centrale porteføljeadministration nu helt overgået til FCC. På denne måde ser alle parter, der er involveret i porteføljestyring, på den samme entydige informationskilde. I en tretrinstilgang bliver nye brugere uddannet og aktivt involveret i at udfylde og bruge FCC.

  1. Porteføljeforvaltere (efter kapacitetsforvaltere) var den første gruppe. De havde alle en workshop for at arbejde ensartet med FCC og blive fortrolige med systemet. For dem ligger en stor fordel i den automatiske rapportering i stedet for det tidskrævende manuelle arbejde, der er i dag. Den automatiske porteføljerapportering og dashboards sikrer, at alle ser på de samme data, og at det bliver markeret tidligere, hvis oplysningerne er forkerte.
  2. Controllerne er nummer to i rækken. De skal snart indtaste deres prognoser i FCC hver måned.
  3. Projektledere bliver den sidste gruppe, der kommer med. Ifølge Ronald kan man forvente en vis modstand dér. Projektledere bliver nødt til at omfavne en ny måde at arbejde på og give slip på deres velkendte værktøjer og ressourcer, som de har arbejdet med i årevis. Gennemsigtigheden i et entydigt system, som alle kan se ind i, kan også give anledning til et vist ubehag. Men også de skal nu udføre en masse manuelt arbejde og anstrengelser for at levere rapporter, som du også kunne få fra FCC med et tryk på en knap. Også for dem vil det give en masse værdi.

Erfaringer, der er gjort

Ingen overgangsproces går uden forsøg og fejl. Ronald deler to erfaringer fra praksis.

Overvurder ikke den nødvendige detaljeringsgrad af din kapacitetsstyring. “Til at begynde med ville de gerne have alle medarbejdere i Information Services med i systemet. Men det er faktisk for mange detaljer i vores skala. På grund af omstændighederne i vores IT-landskab var vi nødt til at holde styr på det manuelt. Det blev unødigt komplekst og arbejdskrævende. Derfor begyndte vi at planlægge efter teams”. Planlægning i teams og et par meget specifikke færdigheder gør kapacitetsplanlægningen overskuelig og håndterbar. “Vi bruger i øjeblikket ikke modulet til at linke FCC til vores ERP-system endnu, men jeg vil gerne bevæge mig i retning af det med tiden.”

Lad være med at pakke din procesbeskrivelse for meget ind. “Vi lavede engang en fuld procesbeskrivelse baseret på Soll-situationen. Vi havde sat et værktøj op, og brugerne var blevet instrueret, men resten af (projekt)organisationen var ikke så langt fremme. Så vi kunne faktisk ikke arbejde på den nye måde. I fase to tog vi så bare små skridt og begyndte at se, hvad der virkede. Og det hjalp.” UWV arbejder nu med aftaledokumenter. Afdelingerne løber ind i udfordringer. Disse diskuteres i ugentlige konsultationer. De formulerer en fælles løsning. Man registrerer dem. Det fungerer bedre end meget komplicerede procesdiagrammer og -beskrivelser.

At læse et aftaledokument kræver disciplin. Derfor er det ikke den eneste måde at udveksle viden på. Hele teamet mødes hver uge. Derudover tjekker Ronald regelmæssigt porteføljelandskabet, og hvis han bemærker afvigende ting, tjekker han med de relevante ledere, om oplysningerne er korrekte. Han bemærker, at det bliver mere og mere sjældent, at informationerne er forkerte. Så kvaliteten af informationerne er mærkbart forbedret.

Bedste praksis

Vi spørger Ronald, hvilke anbefalinger han kan give til andre organisationer, der ønsker at gøre porteføljestyring mere moden. Hvilke best practices kan han give dem?

  • Sørg for, at du har tilsagn fra den øverste ledelse. Det er det vigtigste. Det giver dig plads til at tackle tingene. Uden den opbakning klarer du det ikke.
  • Tænk på din porteføljestyring som en dynamisk ting. Bliv ved med at arbejde på det. Ved overgangen til at bruge FCC hyrede UWV en konsulent på det tidspunkt. Den konsulent kigger stadig med. Igen og igen vurderer vi sammen, om tingene kan forbedres. På et tidspunkt sætter man selvfølgelig frekvensen ned, men det er vigtigt at blive ved med at kalibrere.
  • Registrer dine aftaler godt. Men gør det organisk. Det kan gøres med små skridt ad gangen. Så vil folk helt naturligt begynde at se fordelene.

Planer og ambitioner

Selvom Ronald har været involveret i porteføljestyring inden for UWV og FCC-implementering i mange år, nyder han stadig sit arbejde. På spørgsmålet om, hvad hans planer er for den kommende tid, siger han: “Vi vil snart skifte til den cloud-baserede version af JIRA. Så bliver det nemmere at arbejde med JIRA. Det ser jeg frem til. For med det vil vi tage et stort skridt i retning af effektivitet.” Han siger også, at han gerne vil i gang med FCC’s Enterprise-porteføljemodul. “Der er stadig masser at gøre!”

Arbejder du også i en agil eller hybrid projektorganisation, og vil du gerne udveksle synspunkter om dette med specialister? Så tilmeld dig nu til rundbordsmødet om PPM og SAFe. Find mere information via knappen nedenfor.
Mere om SAFe-rundbordssessionen